一直以來,“東方不亮西方亮”都被視為企業(yè)多元化及國際化的原始驅動力,然而,東華集團的實踐卻已超越這一尋常智慧,其不同業(yè)務、市場板塊之間更像是一串咬合緊密的“連環(huán)套”:相互為守,又彼此助攻。
宣碧華點燃一支香煙,往身后的棕色沙發(fā)靠了靠。面前的瓷杯中,片片清茶隨著開水的注入翻騰起舞,復又平靜。
“現(xiàn)在想來,這家公司真的是‘非我莫屬’?!?月的一個下午,在位于江蘇常州的辦公室中,東華集團董事長宣碧華侃侃而談,“別人就算提前知道消息也沒用!”
宣碧華所說的“這家企業(yè)”,是德國第二大工程輸送鏈條制造商KOBO(科波),去年底,它已被東華集團以近千萬歐元全資收購;今年1月1日起,雙方正式開始協(xié)同作戰(zhàn)。
多年以來,宣碧華的內(nèi)心深處一直隱藏著一個夢想:要讓“鏈條大王”的前綴不再是“中國”,而是“世界”。并購KOBO或許是宣碧華一直在等待的那個爆發(fā)點,理想中的產(chǎn)業(yè)王國已經(jīng)越來越近了。
這邊塵埃剛剛落定,那邊戰(zhàn)鼓聲又起。最近幾個月以來,東華一直在跟一家日本鏈條公司談判,探討參股合作的可能,估計不久后就會有結果。此舉一旦成功,東華將與鏈條行業(yè)的世界老大——椿本株式會社成為鄰里,短兵相接。
“其實,日本的許多企業(yè)也都對這家公司感興趣,但他們就是愿意跟東華合作?!毙倘A的聲音平緩、柔和,“談笑間,攻城略地”。
然而,就在五六年前,這一切還是“連想都不敢想”的事。那時的東華,還沉浸在為國際巨頭OEM的興奮中,樂此不疲;如今,它卻已經(jīng)將并購的觸角延伸到這些曾經(jīng)的“上帝”家中,進行全球資源的整合了。
這看上去似是一出乾坤倒轉的好戲。但細究下來,一切不過是水到渠成。
宣碧華與KOBO總經(jīng)理簽約后合影
國際化·元年
“……不走也得走,否則……最后連怎么死的都不知道?!?/DIV>
多年之后,當有人書寫東華集團的歷史時,2010年將會有一個特殊的稱號:“國際化元年”。這不僅是德國、美國等海外全資子公司的相繼成立,也不單單是一兩起跨國并購的發(fā)生,而是一股歷經(jīng)十幾年積淀的力量在各種因素交互作用下的發(fā)酵、升華,造就了東華如今銳不可當?shù)膰H化之勢。
有些創(chuàng)業(yè)者一開始就有宏偉的藍圖,并善于將其拆解為一個個小目標逐步實施;還有一些創(chuàng)業(yè)者信馬由韁,興之所至,開疆拓土。宣碧華則是二者的雜糅。1992年,當他帶領七個弟兄、依靠兩臺陳舊的機床起家時,并沒有料到會有今天。然而,當東華一路跌跌撞撞的走來,忽一日環(huán)顧四周,卻發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)執(zhí)國內(nèi)鏈條行業(yè)之牛耳,“鏈條大王”之名也不脛而走。還沒來得及細細品味榮耀的滋味,一絲成長的焦慮已悄悄潛入宣碧華心中。他開始花更多時間思考:中國制造在全球中的分工及地位如何?東華處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的哪里?今天吃的這碗飯十年以后還有沒有得吃?
十幾年的摸爬滾打,從最初無意識的行動,到如今有意識的求索。其實很難在這兩者之間找到一個明確的時間節(jié)點。更何況,即便在當初的“無意識”中,也隱藏著那么幾分獨到的眼光與志向。
1994年,當同行們還在國內(nèi)市場低價血拼時,剛剛成立兩年的東華就通過了質(zhì)量認證,開始尋求海外出口。那是一個要求苛刻的市場?!爱敃r國內(nèi)的鏈條只要能用就行了,但國外客戶的要求嚴格到什么程度呢?——只要拎起來中間有個疙瘩,他就投訴!”回想起當年,東華鏈條副總經(jīng)理袁立華仍感慨不已。
國際市場上不同的游戲規(guī)則也讓東華吃了不少苦頭。比如,如果一批貨中有一個不合格品,就得全部賠償—— 這在當時的中國是不可想象的,幾乎沒有企業(yè)愿意承擔這樣的風險。那么,宣碧華為何一定要帶領東華走向這條艱難的道路呢?
“當時國內(nèi)客戶對質(zhì)量不那么重視,主要拼價格;但在國際市場上,有質(zhì)量一般就會有價格,利潤率高一些, 回款也比較順暢?!痹⑷A解釋道,“也正是這種外在壓力,逼著東華不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量,并先于國內(nèi)同行了解國際市場的游戲規(guī)則。”
于是,順理成章的,當跨國巨頭們進行產(chǎn)業(yè)轉移到中國尋求合作時,他們選擇了東華。在過去的十多年里,東華幾乎為行業(yè)內(nèi)所有知名公司做過O E M——到德國漢諾威工業(yè)展上走一圈,就會發(fā)現(xiàn),工程鏈條幾乎是清一色的“東華制造”,只是打上了不同公司的L O G O而已。隨之而來的是市場結構的變化,外銷比重越來越大,逐步增長到60%以上。
《圣經(jīng)》中奉勸其信徒:你們要走窄門。東華拓展海外出口的實踐也證明了這一點:一些看起來容易的路,往往最難走;反而是那些看似艱難的路,一旦找到突破口,就會越走越寬。找到“窄門”,需要的是眼光;走進窄門,則需要勇氣。對1994年的東華來說,為國際巨頭O E M、讓產(chǎn)品走出去是一道窄門;15年后,冒著訂單下降的風險,讓“東華”的自主品牌打入歐美市場,又是另一道窄門——世易時移而已。
一些國際鏈條巨頭感到了威脅:這個給我打工的中國小子,怎么能把腳踩到我的菜園子里來呢?于是,他們就縮減了給東華的訂單,有兩家甚至走掉了。再加上金融危機的影響,2009年上半年,東華的出口一度下滑得很厲害。
“這個很正常,一個上升一個下降,看怎么彌補。” 宣碧華說,“(國際化)這一步不走也得走,否則永遠被壓榨,最后連怎么死的都不知道。這一點要想清楚。”
效果出人意料的迅速。2009年4月,東華第一次以自己的品牌參加德國漢諾威工業(yè)展,就是這場“處女sh ow”, 引來了與KOBO的一段姻緣。
《中國機電工業(yè)》:您覺得對一家企業(yè)來說,全球化的生存是不是必須的?
宣碧華:要看企業(yè)所在行業(yè)的市場,如果市場是全球的,那基本上是必須的。當然還要看野心大不大,有沒有足夠的能力等。在國內(nèi)做國外生意的很多企業(yè),并不真的了解國外市場,也不知道最終用戶在哪里,只見到來采購的人,一般都是O E M、集成商等,如果把他們當成真正的客戶,那永遠是被壓低的。從鏈條行業(yè)自身的發(fā)展來看, 東華一定要國際化,“掀掉一個天花板,跨過一道玻璃墻”,加入到一個更大的游戲圈中。
東華德國公司外景
并購
“文化整合是沒事找事……只要80%的利益能捆綁在一起……”
人們常說,曠日持久的并購談判是對一個人毅力和耐力的考驗,但從宣碧華那里似乎感覺不到這一點。
“大概價格多少?”
“能不能分期付款?”
“團隊能不能保留?至少你本人能不能留任五年?”
……
在去年的漢諾威展上,K O B O總經(jīng)理找到了宣碧華, 問他是否對收購K O B O感興趣,宣碧華回答說當然有。于是,兩人就在附近的一所咖啡館里,就以上幾個關鍵問題進行了交流。同年7月底,并購項目啟動;11月18號,正式簽約。
《中國機電工業(yè)》:東華收購KOBO的核心談判只用了4 個月,有沒有投資銀行的協(xié)助?
宣碧華:在這個行業(yè)混了這么多年,信息幾乎是全球共享的,就這么多鏈條企業(yè),家長里短,彼此都清楚,不可能忽悠我們,所以沒有必要通過投資銀行、咨詢公司。一般來說,評價一家企業(yè)是否值得購買,看如下三點:第一,市場調(diào)查,發(fā)展前景、潛力等;第二,技術調(diào)查;第三,實物資產(chǎn)、凈資產(chǎn)等。市場和技術請其他公司可能還不如我們自己判斷得準確,剩下那點兒實物資產(chǎn)不調(diào)查都沒有關系,我們更看重的是前面兩個,至于現(xiàn)在家里還有多少家具家電,都是無所謂的事。更何況,在協(xié)議中,我們已經(jīng)進行了利益捆綁,K O B O的管理團隊是要付經(jīng)營責任的(并購金分期付款條件與經(jīng)營業(yè)績掛鉤),他們不會搞一堆沒用的東西欺騙我們,否則,第二年報表出來很差大家都不好過。更重要的是,我們要達成一個共同的愿景,我直截了當?shù)馗嬖V他們:東華的夢想就是做全球第一,你們加盟東華,將來也是第一的一分子!他們很高興,也相信東華。
《中國機電工業(yè)》:為什么會覺得K O B O“非我莫屬”?
宣碧華:首先,我分析它為什么要賣。K O B O雖然是德國第二大鏈條公司,歷史悠久,但它并沒有國際化,這些年來,隨著其客戶走向全球,市場已經(jīng)在慢慢流失,再加上2008年金融危機的打擊,就支撐不下去了。這樣的一家企業(yè),它要尋找怎樣的合作伙伴呢?第一,找地區(qū),一定是中國、印度等發(fā)展中國家;第二,找企業(yè),是否能給它帶來新的生命力?是否有對接的能力?同一層面上的企業(yè)只有競爭,有差異才有合作,東華和K O B O曾是多年的客戶關系。第三,找老板,得投緣。所以,中國、東華、宣碧華,我們?nèi)齻€條件都滿足了!雙方都看到了這一點,所以價格很合理,我?guī)缀鯖]有討價還價。既然看好的是未來的發(fā)展,還有必要為了結婚前嫁妝的多少斤斤計較嗎?
《中國機電工業(yè)》:跨國并購中的文化差異重要嗎? 所謂的文化整合是不是個偽命題?
宣碧華:如果在并購中研究文化差異,那就走進了一個誤區(qū)。文化差異只是表象,實質(zhì)還是企業(yè)的能力問題。在并購中講文化整合,是沒事找事。我歸納過東華和K O B O 能走到一起的原因,有三點:第一,血緣。雙方對行業(yè)的理解是否在同一個層面?第二,利益。這個是全球沒有差異的,只要80%的利益能捆綁在一起,至于其他的,求大同存小異,問題不大;第三,臭味相投。價值觀、對商業(yè)的理解程度比較接近。
我的感受是,在并購國外企業(yè)中,實力、能力、毅力和耐力都得兼?zhèn)?。實力主要體現(xiàn)在資金上,能力體現(xiàn)在從談判到?jīng)Q策中,同時要去掉快速賺錢的心態(tài),做好長期投資的準備。一些跨國并購的失敗,是因為對所在行業(yè)的規(guī)律沒搞清楚,一開始對要買的企業(yè)就沒有判斷好,最后卻拿文化差異當幌子,那純粹是忽悠人。
宣碧華之所以對并購有如此獨到、透徹的見解,與其自身的經(jīng)歷密不可分。自2003年以來,宣碧華已率領東華先后并購了杭州盾牌鏈條、東風農(nóng)機和興化齒輪等三家企業(yè),其整合過程跌宕起伏,自然感觸頗深。以東風農(nóng)機為例,短短六年時間,銷售收入已經(jīng)從并購初期的2億元增長到13億元,早已超過了東華賴以起家的鏈條,一躍成為集團的第一大業(yè)務。更值得一提的是,東風農(nóng)機不僅“噸位”增加了,體格也變得更強壯。